gestion internacional de los recursos humanos

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En la gestión del talento el SXXI cobra especial importancia la gestion internacional de los recursos humanos

1.          Gestión internacional de los recursos humanos

El éxito en la dirección de las empresas multinacionales estriba, en buena medida, en la capacidad de sincronizar, el diseño e implantación de la estrategia de negocio y sus estructuras organizativas con la estrategia y políticas internacionales de recursos humanos, Bonache y Cabrera (2002).

Es también evidente que el papel que le corresponde a la dirección de RRHH variará en función del tipo de estrategia y estructura que cada empresa multinacional adopte a lo largo del tiempo.

 

1.1.             Enfoques de la gestión internacional

Se pretende abordar de manera resumida cuáles son los enfoques en la gestión internacional del capital humano.

Los enfoques respecto a la gestión internacional de personas en empresas multinacionales pueden dividirse en tres grupos:

1.1.1.                 Enfoque etnocéntrico o exportador

Dolan (2014) señala que en este enfoque es la sede central quien controla las actividades de recursos humanos. Se intenta implantar el sistema de recursos humanos de la central a la filial, esto es, la dirección de las subsidiarias permanece bajo el control de la casa matriz por medio de directivos procedentes del país de origen de la multinacional, denominados expatriados.

Estos expatriados ocupan puestos clave, como directivos o profesionales muy cualificados con conocimientos técnicos especiales, ya que resulta muy costoso su desplazamiento a la empresa. Gómez-Mejía et al. (2008) afirman que no tiene sentido, en términos económicos, contratar expatriados para puestos que pueden ser ocupados por empleados locales, ya que un expatriado cuesta entre 2.000 y un 4.000 por ciento más que un empleado local. Además, muchos países exigen que una cierta proporción de la fuerza laboral sean ciudadanos del país, haciéndose excepciones normalmente para la alta dirección. De esta forma se creará una reserva de directivos con experiencia internacional.

Ventajas e inconvenientes asociados a la utilización de empleados locales o expatriados en la gestión de recursos humanos.

Empleados locales:

Ventajas

    Menores costes laborales.

    Se muestra una confianza en los ciudadanos del país.

    Aumenta el grado de aceptación de la empresa en la comunidad local.

    Maximiza el número de opciones disponibles en el entorno local.

    Permite obtener el reconocimiento de la empresa como un participante legítimo de la economía local.

    Recoge de forma precisa las consideraciones y restricciones locales en el proceso de toma de decisiones.

    Mayor conocimiento de las condiciones locales.

Inconvenientes

    Dificulta el equilibrio entre las exigencias locales y las prioridades globales.

    Suele provocar que se pospongan las decisiones locales difíciles (como una reducción de plantilla) hasta que se hacen inevitables, cuando es más difícil, costoso y doloroso tomar estas decisiones que si hubiera tomado antes.

    Puede dificultar el reclutamiento de personal cualificado.

    Puede reducir la cantidad de control ejercido por la matriz.

 

 


 

Empleados expatriados

Ventajas:

    Semejanzas culturales con la matriz que garantiza la transferencia de prácticas empresariales/directivas.

    Permite un control más estrecho y una mejor coordinación de las filiales internacionales.

    Ofrece a los empleados una orientación multinacional gracias a la experiencia de la matriz.

    Prepara a un conjunto de ejecutivos con experiencia internacional.

    El personal local cualificado puede no estar tan preparado como los expatriados.

    Proporciona una perspectiva global más amplia.

Inconvenientes:

    Crea problemas de adaptación al entorno y a la cultura extranjera.

    Aumenta la percepción de la filial como “extranjera”.

    Puede provocar problemas personales y familiares.

    Tiene un efecto negativo sobre la satisfacción y la motivación de los directivos nacionales.

    Pueden estar sujetos a las restricciones de los gobiernos locales.

 

Bonache y Cabrera (2002), establecen que el pensamiento que subyace en este enfoque, es que la manera de hacer las cosas de la central es superior o más apropiada que otros sistemas que pudieran implantarse en la filial. Cuando ésta se encuentra con problemas de gestión de recursos humanos, tales como productividad inferior a la esperada, alto ratio de rotación, incapacidad para reclutar a personal apropiado, tienden a buscar su fuente en factores externos fuera del control de la empresa. Normalmente ante estos problemas, la empresa no trata de cambiar su sistema, sino de aislarse de los efectos de estos factores.

Este enfoque es utilizado frecuentemente en los primeros momentos de la filial, cuando resulta muy difícil reclutar a personal cualificado apropiado al puesto y por la necesidad de transmisión del know-how de la central.

 

 

1.1.2.                 Enfoque policéntrico o adaptativo

Dolan (2014) considera que cada país se trata como una entidad independiente, en la que algunas decisiones se toman localmente. La dirección de las empresas policéntricas tiende a ser descentralizada, con una orientación hacia el país de operaciones, con lo cual encaja perfectamente con la descripción del modelo multinacional, Bonache y Cabrera (2002). Las filiales con enfoques policéntricos estarán dirigidas por nacionales del país receptor.

Se espera que estas compañías adapten sus prácticas laborales y de recursos humanos al modelo local de cada país en cuestión, descentralizando así la dirección de los recursos humanos a las subsidiarias, con escasas directrices provenientes del país de origen lo que le lleva a tener sistemas de recursos humanos muy diferentes en sus distintas filiales.

Bonache y Cabrera (2002) afirman que supondrá un aumento del nivel de aprendizaje y conocimiento del entorno local, ya que cuando surgen problemas de recursos humanos, estas empresas tienen a revisar sus prácticas y a estudiar qué hacen otras empresas locales.

Estos autores enumeran múltiples ventajas de que la dirección de las filiales esté en manos de directivos locales: hablan el idioma, entienden la cultura y el sistema político y pertenecen, por lo general, a la élite social del país de la filial, lo que facilita una mejor penetración en el mercado y eliminar los problemas de adaptación de los expatriados y sus familias, reduciendo los problemas de “miopía cultural”. Otras ventajas de optar por directivos locales es que posibilitan ahorrar los elevados costes salariales de los expatriados, disponiendo aún de un margen para abonar una prima que atraiga a los mejores candidatos del mercado local; incrementan la motivación y las oportunidades de carrera del personal local, dado que los puestos de alta dirección de la filial no están reservados para los empleados de la central. Por último, aumenta la aceptación de la empresa en el país de destino.

En contraposición este enfoque conllevará una pérdida del control que dispone la central de la subsidiaria o filial, además de retrasar aquellas medidas que sean perjudiciales o de difícil aceptación local. Por otra parte, otro de los inconvenientes es que gran parte de los destinos elegidos por estas empresas son lugares en donde resulta difícil la reclutación de personal apropiado al puesto, bien sea por no estar cualificado para su desempeño o por no disponer de una amplia carrera profesional.

 

1.1.3.                 Enfoque geocéntrico, híbrido o global

Dolan (2014) afirma que se adopta una filosofía transnacional que se aplica a todas las unidades de negocio con independencia del país, buscándose personal con la máxima cualificación sin importar su nacionalidad.

La nacionalidad pierde importancia deliberadamente, y la empresa busca activamente por todo el mundo a los mejores profesionales para que ocupen puestos clave, Gómez-Mejía (1998).

Bonache y Cabrera (2002), establecen que estas empresas dirigen su fuerza de trabajo global de una manera mucho más centralizada, contando con políticas corporativas de recursos humanos específicas y detalladas, que influencian el comportamiento de las filiales a nivel mundial. Existen unos mismos principios, procedimientos y directrices internacionales que cubren aspectos que van desde la selección, formación, promoción, evaluación del desempeño, hasta el reconocimiento sindical, entre otros.

A consecuencia de tener esa fuerza de trabajo más centralizada, los procedimientos de recursos humanos serán estandarizados, iguales para todas las filiales, y más eficientes, además de fortalecer la cultura corporativa.

Como inconvenientes derivados del uso de esta política, podemos encontrar la dificultad y el elevado coste de poner en práctica todas las políticas estandarizadas.

 

1.2.             Proceso de expatriación de los trabajadores

La gestión de los RRHH es un elemento básico de la gestión global de una empresa, sin embargo, la orientación u enfoque que se da varía de un país a otro. Muchas de estas diferencias reflejan la diversidad cultural que existe entre los diferentes países, Schuler et al. (2001).

El departamento de RRHH asume la responsabilidad de realizar las gestiones administrativas, logísticas y burocráticas de la expatriación y repatriación, lo que obliga que su personal tenga un alto grado de conocimiento sobre materias relacionadas con las leyes fiscales, laborales…  españolas y de los diferentes países en los que la empresa esté presente (Hermida, 2014). Una práctica habitual del departamento de RRHH para adaptarse a la cultura local es contratar a personas locales, lo cual hace que sean más sensibles a las necesidades y expectativas respecto al trabajo.

La gestión de la expatriación se convierte en un factor crítico, y determina, en gran medida, el éxito o fracaso del proceso de internacionalización de la empresa.

Pin (1999) define a los expatriados como aquellos trabajadores que, teniendo sus relaciones personales, familiares y profesionales básicas en un país, se desplazan para realizar su actividad profesional en otro país en el que deben desarrollar de manera estable su vida personal, familiar y social, para regresar después de un período de tiempo a su país de origen. Bonache y Cabrera (2002) los definen como empleados que las empresas multinacionales destinan, generalmente en muy buenas condiciones, a vivir y trabajar en el extranjero por un tiempo determinado.

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